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中国通号北信公司电装车间先进事迹

发布时间:2014-07-10 作者: 来源: 字号:

作为中国通号制造业的核心工艺过程,电装车间承担了我国高精尖的高铁列车主要控制设备的生产。近年来,经过高铁建设的锤炼、质量安全整顿的洗礼、管理提升活动的规范和技能大赛的激励,电装车间逐渐成长为一支迎难而上、勇于拼搏、有朝气有活力的队伍,并成为名符其实的技能高手云集、工艺精英辈出的肥沃土地。

2012年电装车间在公司正确领导下,在各级领导的关怀下,车间全体职工共同努力,紧紧围绕公司年度重点工作安排和事业目标,始终坚持确保产品质量、生产安全,确保职工队伍稳定这两个大前提,以车间年度事业目标为中心,以提升管理能力为出发点,发挥车间党支部的战斗堡垒作用,充分调动车间全员参与的积极性,较好完成了各项生产任务,车间的各项工作再上新台阶,为企业的整体发展做出了贡献。

一、质量安全常抓不懈。

为了使得质量工作落到实处,电装车间从日常工作出发、从实际操作中的问题出发,进行质量工作的持续改善,车间开展了一系列的质量改善改进措施。组织学习并推行IPC手工焊接工艺标准,从操作标准上严格要求职工。

组织全体员工循环学习重点通用工艺规程并考试;多次邀请技术专责和骨干员工进行产品质量专题讲座;结合打造精品质量主题活动,在质量看板中开辟“质量关键点”和“工序一点课”的板块,要求每期都有职工自己总结的经验、技巧,并使用文字清晰描述,经过工艺专责确认,公示,供其他职工参考学习,鼓励大家多学习、多思考、多总结。此项工作也促进了车间合理化建议工作,仅下半年电装车间上交合理化建议43项。还多次组织质量座谈,征集质量教育学习心得。

二、提高效率,确保生产任务完成。

一年来,电装车间从上到下,发挥主观能动性探索生产效率提升方法,做好产前准备工作,同时在生产计划细分、调整,目标下达、诊断等方面多下功夫,进一步提高生产效率。全车间以生产计划为纲,各工序以共同的目标为导向,打破以往工序分工界限,将工作量细分,三个工序在以往的工作内容基础上有所突破,为生产任务的完成开辟了新的资源和途径。调度组讨论提出按工序配送物料方案并试行,使得组焊等瓶颈工序的生产准备时间缩短,错误率降低,生产效率提升。

三、抓好业务培训,增强员工队伍素质。

2013年2月22日凌晨,从美国圣地亚哥2013年度IPC手工焊接竞赛全球决赛赛场上传来特大喜讯:中国通号北京铁路信号有限公司付春艳力挫群雄,一举夺冠,这标志着中国通号的手工焊接技术已经站在了世界行业的巅峰。

IPC国际电子工业联接协会致力于研究电子装联规范,举办手工焊接比赛旨在提高焊接工人的职业荣誉感和敬业精神,树立行业榜样,培养质量意识,为焊接高手提供一展身手的舞台。

付春艳,是中国通号北京铁路信号有限公司电子装联车间的一名普通组焊工,工作中她勤奋踏实,善于钻研学习,在实践中积累经验,在经验中总结技巧,逐渐地掌握了高超的职业技能。此次首届IPC世界手工焊接大赛前,付春艳已经先后夺取了国内华北赛区的亚军、最佳工艺奖和中国赛区的冠军。此次她在美国夺取世界冠军,也为中国电子行业赢得了世界荣誉。

象付春艳这样优秀的一线技能型员工,电装车间还有很多。自2004年以来,经国家人社部批准,通号集团公司每两年一次的职工职业技能竞赛成为全国二类大赛。在历届比赛中,电装车间选手多次获得信号组调工的前三名,先后产生全国技术能手8名,中央企业技术能手11名,集团公司技术能手12名,为电装车间产品加工工艺和质量保证能力的提升做出了积极贡献。

成绩的取得自然与日常的工作积累分不开。电装车间一向重视员工培训工作。除了抓好公司培训计划中的培训效果,2012年度电装车间发挥主观能动性,结合自身工作需要,充分利用车间资源,探索了员工业务培训的新模式,启动了调度员培训和车间内部员工技能培训。组织调度组成员学习了《生产一线主管必备的四项技能》,发布了《调试岗位职工培训管理办法》等。

四、持续提升车间基础管理水平。

一年来,车间调度组团结一致,以车间大局为重,想法设法促进生产,做好员工思想工作;各工序服从车间生产安排,合理安排生产作业计划,努力调动员工积极性;全体员工始终以公司发展和车间进步为重,不计得失、辛劳付出。

经过一年的深入理解和推进,车间的IRIS工作取得进展,在十二月份的监督审核中,电装车间各工序的生产、设备使用、物料管理等保持了良好的状态,更重要的是职工对IRIS工作的理解在状态,顺利地通过了更加严格的审核,得到了审核老师的肯定。

以6S推行为契机,在工作现场整洁、形迹管理和产品状态标识等方面取得突破。6S生产管理是公司今年重点任务之一,车间专门成立了6S推进小组,做到了有领导有部署的全面推动,车间结合实际针对自身工作量大、任务艰巨的特点,按照阶段性要求,多次进行动员和部署,每次在活动阶段之初,先期推荐样板示范工序,从标准上进行推广,避免摆形式走过场现象,如:各工序主动开展现场文明生产规划、重新制定了区域标识,所有工装车间进行了统一编号等活动,按照阶段性评比,每个阶段都迈上了新台阶。经过全体职工的共同努力,使车间的现场管理工作发生了明显的改观,特别是改造前和改造后的对比非常明显,在取得成绩的同时,职工也是最大受益者,同时也为提高产品质量和生产安全,给予了基础保证。

在产品状态标识管理方面,经过九个月中多次的反复要求、强调,推行标杆工序(整机工序和调试工序),最终实现在每个工序停留的工装架和工装车上都有产品型号、数量和生产状态的标识,并时时更新。

在环境保护与职业健康两体系认证中,电装车间也有较好的表现,保证了公司整体顺利通过审核。

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